Dieses Fallbeispiel über Produktivitätssteigerung zeigt die praxisbezogene Anwendung von Lean Management
Klient
Produktionsunternehmen, Umsatz Euro 6 mio, 40 Mitarbeiter
Ausgangssituation
Obwohl laufend zusätzliche Mitarbeiter eingestellt wurden, konnte keine signifikante Produktivitätssteigerung erreicht werden. Der daraus resultierende Deckungsbeitrag wurde von der Geschäftsführung als zu gering eingestuft.
Vorgehensweise
Nach einer Analyse der vorhandenen Bilanzen und Kostenrechnungen wurden die Ergebnisse mit Hilfe von qualitativen Interviews im Führungsstab ergänzt.
Hier sollten sich erhebliche Differenzen offenbaren. Um ein genaueres Bild zu erhalten, wurden weitere qualitative Interviews in der Produktion durchgeführt.
Die einzelnen Schwächen im Produktionsablauf und Planung wurden der Geschäftsleitung präsentiert und in einem darauffolgenden Workshop zu einer Strategie verarbeitet.
Die Probleme bestanden vor allem im Informationsfluss von der Arbeitsvorbereitung hin zur Produktionsleitung. Welche im damaligen Organigramm der Arbeitsvorbereitung untergeordnet war. Durch den unzureichenden Informationsfluss war eine Produktionsplanung nicht vorhanden. Daraus resultierte eine auf Pufferlager basierende Produktion. Jedoch stellten sich durch geringe Stückzahlen bzw. Fertigungsgrößen ab Stückzahl eins, große Probleme in der Kommissionierung ein. Der fehlende Mitarbeiter in der Kommissionierung wurde durch die hohe Verteilzeiten in der gesamten Produktion kompensiert.
Aufgrund dieser Tatsachen wurde die Fertigung auf eine Fließfertigung umgestellt. Der Produktionsleiter wurde aufgewertet und die Arbeitsvorbereitung der Produktionsleitung unterstellt. Lager wurden abgebaut und der freiwerdende Platz der Fertigung zugeführt.
Bewertung der Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung
Durch die Aufwertung der Produktionsleitung konnte der Informationsfluss hin zur Produktion deutlich verbessert werden. Dadurch wurde die Steuerung der Produktion erheblich vereinfacht. Die freiwerdenden Ressourcen in der Produktionssteuerung erlaubten eine genauere Planung der Produktion und bildeten somit die Grundlage für eine Fließfertigung.
Durch die Einführung der Fließfertigung konnte die Produktionsdurchlaufzeit von 3 Wochen auf 4 Tage verkürzt werden.
Durch die Verringerung der Suchzeiten der einzelnen Mitarbeiter konnte der Anteil der Verteilzeiten um 30% gesenkt werden.
Insgesamt konnte der Deckungsbeitrag um 7% gehoben werden.
